„Wem die AUA gehört ist egal, wenn sie gut ist.“
CEO Andreas Treichl (Erste Bank), in: Die Presse, 30.7.2008

Durch das Österreich-Syndikat (ÖIAG 41,56%, AUA 3,45%, Raiffeisen 3,34%, LVBG 2,34%, VIG 1,37%) werden die öffentlich-rechtlichen Anforderungen, wonach mindestens 50% des Grundkapitals von österreichischen Staatsbürgern und/oder Unternehmen mit Sitz in Österreich gehalten werden müssen, erfüllt. Während des laufenden Privatisierungsprozesses haben sich mit CEO Walter Rothensteiner (Raiffeisen Zentralbank, Kerngläubiger) – er gehörte von 27.4.1999 bis 22.5.2006 dem AUA Aufsichtsrat an – und CEO Günther Geyer (Vienna Insurance Group) zwei namhafte Eigentümervertreter in die Diskussion eingebracht, die auch aufgrund ihrer langjährigen Mitgliedschaft im Syndikat zu den Kennern des Luftverkehrs zu zählen sind. Ihre Wortspenden haben verdeutlicht, warum ihr uneingeschränktes Bemühen, die Metropolregion Centrope mit Hilfe von Zu- und Abbringerflügen infrastrukturell aufzuwerten, zum Nachteil der AUA gereichen musste.

• Walter Rothensteiner: „Wichtig ist, dass das Netzwerk in Osteuropa erhalten bleibt. Das ermöglicht es uns und der gesamten österreichischen Wirtschaft, Zeit und Kosten zu sparen. Niemand will künftig über Zürich oder München nach Chişinău fliegen.“ Es zählt offensichtlich zu den nicht zu beseitigenden Mythen Österreich und Wien gleichzusetzen. Mobilitätssuchende aus dem Einzugsgebiet der Bundesländerflughäfen Linz, Graz, Innsbruck, Klagenfurt und Salzburg wählen schon heute jenes Drehkreuz, das ihren Bedürfnissen entspricht. Die moldawische Hauptstadt zählt zu jenen 14 Zielen, die vom Lufthansa Konzern derzeit nicht bedient wird. Die AUA transportiert von Wien maximal 36.000 Passagiere/Jahr dorthin.
• Günther Geyer (trend 7/2008): „Wir als Vienna Insurance Group spulen rund 1.000 Flüge pro Jahr nach Osteuropa ab. Wenn es diese Schnellverbindungen nicht mehr gäbe, müssten wir auch den Standort Wien in Frage stellen“. Das Mobilitätsbedürfnis von Passagieren im Einzugsgebiet des Flughafen Wien reicht bei weitem nicht aus, um das AUA-Netzwerk profitabel zu betreiben. Laut Geschäftsbericht 2007 (Seite 10) beförderte die AUA rund 2,3 Mio. Passagiere von/nach CEE Destinationen und erzielte dabei einen Umsatz von € 304 Mio. (zum Vergleich Umsatz im Nachbarschaftsverkehr Österreich-Deutschland: € 510 Mio.). Da das lokale Verkehrsaufkommen im gesamten Netzwerk über die Jahre unverändert rund 40% beträgt, profitiert die AUA überwiegend von Kunden aus anderen Märkten, die allerdings meist zwischen mehreren Transportunternehmen wählen können.
• Günther Geyer (trend 7/2008) meint, „dass die Passagierbewegungen am Flughafen Zürich seit der Übernahme durch die Lufthansa gegenläufig sind“. Das Gegenteil trifft zu: SWISS beförderte 2007 mit 12,2 Mio. um 13,2% mehr Passagiere als 2006, schuf rund 700 zusätzliche Arbeitsplätze, investierte über eine Mrd. CHF in die Erneuerung und Erweiterung der Flotte und erzielte ein EBIT von CHF 571. Teile der Airbus-Flotte die bei der AUA nicht rentabel betrieben werden konnten fliegen nun für SWISS und verbinden zum Beispiel Zürich mit Shanghai, eine von mehreren Destination die von der AUA nicht mehr bedient werden.
• Günther Geyer empfiehlt die weitere Privatisierung der AUA nur dann zu verschieben, wenn ein zu geringer Preis erzielt würde und/oder das Ergebnis der Auswahl nicht zufriedenstellend ist. Er stellt damit Anforderungen, die an die sprichwörtliche „eierlegende Wollmilchsau“ erinnern und Folge des Privatisierungsprozesses ist. Das von der ÖIAG gewählte Bieterverfahren mit einer internationalen Ausschreibung regte die Übernahmefantasie der zu 48% im Eigentum des Streubesitzes befindliche AUA an, an der Spekulanten zu partizipieren hoffen. Dabei scheint aus dem Blick geraten zu sein, dass sich informierte Kreise über den drohenden Kapitalengpass sorgten. So wies Aufsichtsratspräsident und ÖIAG Alleinvorstand Peter Michaelis nach dem Rückzug von Sheikh Al Jaber darauf hin, dass die AUA dringend frisches Kapital benötige; Anfang August wurde in Aktionärskreisen angedacht, eine „Finanzierungslücke“ eventuell durch einen Gesellschafterzuschuss in Höhe von € 150 bis 200 Mio. zu schließen, was von BM Faymann („keine Kapitalerhöhung“) ausweichend und von Vizekanzler Molterer klar dementiert wurde. Wenn ein Investor mit sehr viel Geld lockt, freuen sich zwar die Alteigentümer, ob und wie der notwendige Restrukturierungsbedarf der AUA umgesetzt wird, ist damit aber nicht geklärt.
• Günther Geyer meint, dass die beabsichtigte Sperrminorität bei heimischen Privatinvestoren zu halten sei. Die Ratio sagt, dass die Regierung - wieder einmal - ein Geschäft zu Lasten Dritter abschloss, indem sie zu einem Kompromiss zwischen dem wirtschaftlich Vernünftigen (einem zügigen, bedingungslosen Verkauf der AUA) und dem ihr parteitaktisch geboten Erscheinenden (angebliche „rot-weiß-rote Mitsprache“) fand. Wer, wie Hannes Androsch, die AUA als eine „Aufgabe der öffentlichen Infrastruktur“ betrachtet und diese bestmöglich erfüllt wissen will, der wird unter den gegebenen Rahmenbedingungen zur Lufthansa keine Alternative finden. Da erweist sich die „Sperrminorität“ als echte Hürde, denn wie LH-CEO Wolfgang Mayrhuber - Mann des Monats Oktober des Wirtschaftsmagazins Trend - folgerichtig meint: „Es macht einen Unterschied, ob man 25 Prozent der Erlöse bekommt, oder 100 Prozent wie bei der Swiss“.

Bericht:
GROLL, Markus: Der Kranich ist gelandet, in trend 9/2008, Seiten 46-50

„Wenn uns die Regierung am 12. August keinen Privatisierungsauftrag für die AUA gibt,
drohen noch heuer alle Grausamkeiten, die Sie sich vorstellen können:
Flugzeugverkauf, Streckenstreichungen, Personalabbau – eine drastische Schrumpfung,
die auch auf den Flughafen und den Wirtschaftsstandort negative Konsequenzen hat.“
Alfred Ötsch, 29.7.2008

Die seit mehr als 50 Jahre operativ tätige AUA und die im (verflixten) siebten Jahr fliegende SkyEurope einen jedenfalls folgende drei Eigenschaften:

• Sie gehen davon aus, dass sie ihre Geschäftstätigkeit fortführen können (§ 201 Abs. 2 Z 2 HGB & IAS 1.23, F.23).
• Sie sind aber auf Kapitalmaßnahmen angewiesen.
• Ihre jeweiligen Geschäftsmodelle – die unterschiedlicher nicht sein könnten – sind unter den gegebenen Rahmenbedingungen weder wettbewerbsfähig noch profitabel.

Hier drei Umstände die sie trennen:

• Während bei SkyEurope der aktuelle Finanzbericht (Seiten 18f) deutlich Zweifel über die Unternehmensfortführung adressiert, sieht die AUA im drohenden Abwertungsbedarf ihrer Flugzeugflotte keine Informationspflicht nach § 48d BörseG.
• Da SkyEurope im Gegensatz zur AUA sehr günstig produziert, kann sie den Kunden im Lokalverkehr attraktive Preise anbieten und trotzdem profitabel wachsen, vorausgesetzt es gelingt ihr, ein marktreifes Streckennetz zu etablieren.
• Während AUA-CEO Alfred Ötsch Fluggesellschaften die sich auf den Transport von A nach B konzentrieren, den Fehdehandschuh hinwarf („Austrian Airlines will Billigflieger in Wien ausradieren“), findet der SkyEurope-Chef Jason Bitter für die AUA nur lobende Worte: „Ich mag Austrian, an Orte, die wir nicht anfliegen, reise ich mit der AUA, dort bekomme ich auch das beste Flugzeug-Catering“. Allerdings stehe die AUA für Qualität und hohe Preise, „die Masse kann sich das nicht leisten“.

Der drohende Abwertungsbedarf der AUA-Flugzeugflotte ist jedenfalls seit der 51. Hauptversammlung am 22.5.2006 öffentlich bekannt: Damals räumte der damalige CFO Thomas Kleibl nämlich bereits ein, dass der Marktwert der Flugzeugflotte ihren Buchwert nicht annähernd erreicht und die stillen Reserven unter € 100 Mio. gesunken sind. Des weiteren ist dem Geschäftsbericht 2007 zu entnehmen, dass die außerhalb des Unternehmensplanes liegenden Nettogeldflüsse mit 2% um ¼% höher als bisher üblich aufgezinst wurden (Seiten 83f & 95f). Laut Halbjahresfinanzbericht 2008 (Seite 16) stellt die AUA Flugzeugflotte mit € 1,83 Mrd. knapp 2/3 des gesamten Vermögens dar, deren Werthaltigkeit (Seiten 24f) allerdings - wie bereits am 18.9.2008 berichtet – aus folgenden drei Gründen bedroht ist (das Finanzergebnis über die ersten drei Quartale wird am 28.10.2008 veröffentlicht):

• Die wirtschaftliche Ertragskraft der Flugzeuge verschlechtert sich: CCO Andreas Bierwirth führte vor eingeladenen Journalisten in Damaskus aus, dass die Langstrecke bis auf wenige Destinationen wegen des fehlenden Zuganges zu Geschäftsreisenden defizitär sei. Keine Langstrecke bedeute aber auch eine Ausdünnung des kontinentalen Streckennetzes, die Ausflottung von 50 bis 60 der rund 100 Flugzeuge und die Schrumpfung auf eine regionale Wiener Fluglinie. Auf den Jahresabschluss bezogen bedeutet dies folgendes: Da durch die Redimensionierung auch die zukünftigen Nettogeldflüsse halbiert würden, wäre der Nutzungswert der Flugzeuge ein geringerer, weshalb sich zum Jahresultimo ein Abwertungsbedarf in unbekannter Höhe ergeben könnte.
• Veränderter Abzinsungssatz: Für eine Wertminderung von Flugzeugen stellt der Abzinsungssatz den Zinssatz dar, den die AUA zahlen müsste, um in einer Markttransaktion zum jetzigen Zeitpunkt Geld für den Kauf von Flugzeugen aufzunehmen. Die AUA hat sowohl zum Jahresultimo 2007 als auch zum Halbjahresultimo 2008 mit einem Zinssatz von 5% kalkuliert. Wenn zum Jahresultimo ein Zinssatz von 5 ½ % verwendet würde, dann errechnet sich ein Abwertungsbedarf von rund € 50 Mio.
• Veränderte Austauschrelation EUR/USD: Die geplanten frei verfügbaren zukünftigen Nettogeldflüsse wurden zu einem Devisenkurs von USD 1,54/€ konvertiert. Wenn die Relation USD 1,49/€ beträgt, dann ergibt sich ein Abwertungsbedarf von rund € 50 Mio. Sollte das Austauschverhältnis zum Jahresultimo mit USD 1,36/€ demjenigen von heute entsprechen, dann beträgt der Abwertungsbedarf rund € 180 Mio.

Soweit überblickbar, hat kein anderes Medium als das Wirtschaftsblatt über dieses Thema berichtet. Kein Wunder, dass die AUA bei einem „finanzstarken Partner“ in erster Linie an einen Mäzen oder - wie Roland Barazon bloggt - an eine Art reicher Onkel denkt - der seine Liebe zur AUA entdeckt, das Scheckbuch zückt und den Verlust abdeckt.

Weniger zurückhaltend sind Medien wie der KURIER, wenn er Zahlungsprobleme von SkyEurope und Gerüchte über den angeblichen Ausstieg von Kernaktionär York Capital Management verbreitet. SkyEurope, mit 633.663 Passagieren in 2007 (Marktanteil: 3,38%) immerhin fünftgrößter Kunde des Flughafen Wiens (Seite 51), informiert jedenfalls akribischer:

• Am 18.9.2008 meldet die Fluglinie, dass ihr York ein Überbrückungsdarlehen von € 10 Mio. gewährte und sie das Bankhaus Rothschild beauftragte, einen Käufer für das Unternehmen zu finden.
• Gestern abends informierte SkyEurope, dass York vorgeschlagen habe, Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu übernehmen, diese zu einem Anerkennungspreis zu erwerben und nach Abschluss aller Transaktionen Kapital in signifikanter Höhe zuzuführen. Der Vorstand von SkyEurope beschloss, auf Basis dieses Vorschlages mit York zu verhandeln und demnächst eine außerordentliche Hauptversammlung einzuberufen.

Es ist der Fluggesellschaft zu wünschen, dass sie die Krise meistert; mit York Capital Management scheint jedenfalls seit zwei Jahren ein Investor an Board zu sein, der sowohl die Finanzkraft hat, weitere Liquidität in das Unternehmen zu pumpen (Gründer & CEO James Dinan verwaltet ein Vermögen von USD 14,1 Mrd. und verdiente 2007 USD 470 Mio.) als auch dem Geschäftsplan von SkyEurope vertraut. Es ist nachvollziehbar, dass York den möglichen künftigen Erfolg nicht mit den anderen 70% Aktionäre teilen möchten, wenn diese dazu keinen finanziellen Beitag leisten; sie fair zu behandeln, stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar, deren Lösung über das Wohl und Wehe von SkyEurope entscheidend sein dürfte.

Totgesagte leben (manchmal) eben doch länger!

„Ich halte mir zugute, dass ich schnell reagiert habe und nicht einem dahinschwindenden Traum nachtrauere.
Die Stand-alone-Variante war nicht meine Idee, sondern mein Auftrag.“
CEO Alfred Ötsch, in trend 9/2008, Seite 47

Bei der juristischen Aufarbeitung des so genannten „Siemens-Schmiergeldskandals“ erschloss sich den Nürnberger Ermittlern der Typus eines „echten Siemensianers“: Dieser führt Entscheidungen von Vorgesetzten aus, ohne diese anzuzweifeln oder gar zu hinterfragen. Gelebte Unternehmenskultur war ein militärisches System von Befehl und Gehorsam. Alfred Ötsch arbeitete in diesem Habitat 28 Jahre, von denen 2001 eines der erfolgreichsten war: Er folgte in Nürnberg nicht nur Johannes Feldmayer als Bereichsvorstand der Automatisierungstechnik nach sondern wurde in Wien auch ins Aufsichtsratspräsidium der AUA berufen, wo er Boden-Betriebsratschef Alfred Junghans („Besticht durch umfassendes Wissen und großes Interesse am Luftfahrtkonzern und sieht außerdem nicht nur die Zahlen, sondern auch die Menschen dahinter“) sehr positiv auffiel.

Den „echten Siemensianer“ gab Alfred Ötsch („Stand-alone war mein Auftrag bei meiner Bestellung“) auch unmittelbar nach seiner Bestellung zum AUA-CEO, in die er sich richtiggehend hineingedrängt fühlte. Von Medienvertretern zur „Eigenständigkeit“ befragt, meinte er:

„Ich bin davon überzeugt, dass es möglich ist, dieses Unternehmen wieder in die Gewinnzone zu führen und dass die AUA selbstständig bleiben kann. Weil die AUA kein Sanierungsfall, sondern ein Optimierungsfall ist.“

In meinem Beitrag vom 25.9.2008 habe ich nicht nur dargelegt, warum das Geschäftsmodell der AUA nicht marktfähig ist, sondern auch die Fehleinschätzung des Alfred Ötsch im Zeitverlauf beleuchtet. Deshalb hier sechs bunt gemische Kurzkommentare von Anderen:

• Kurz vor seinem Abschied warnte CEO Vagn Sørensen dass die AUA zu klein sei, um dauerhaft reüssieren zu können.
• Franz Schellhorn, Wirtschaftschef der „Presse“: „Die AUA ist in einer höchst unglücklichen Marktposition. Für eine Billigfluglinie zu teuer, für einen großen "Netzwerk-Carrier" zu klein. Warum das wichtig ist? Während die mittelgroße, aber teure AUA herbe Verluste einfliegt, freuen sich Billigairlines und große Netzwerker (wie Lufthansa und Air France) über hohe Gewinne. Um größer zu werden, fehlt der AUA schlicht und ergreifend der nötige „Flieder“.
• Wolfgang Matejka, oberster Vermögensverwalter der Meinl Bank: „Die AUA versucht schon seit Jahren, Auftrieb zu bekommen, ohne Partnerschaft wird es nicht gehen.“
• Die Bord-Belegschaft verabschiedete am 4.10.2006 eine Petition: Eine „komplett fehlgeleitete Unternehmensstrategie" durch den Vorstand lasse „die wirtschaftliche Zukunft von AUA und aller Mitarbeiter mehr als gefährdet" erscheinen. Die prekäre Lage „lässt uns am Fortbestand unseres Unternehmens stark zweifeln“.
• SWISS CEO-Christoph Franz: „Es kann einer Fluglinie nichts Besseres passieren, als in einen konservativ finanzierten Konzern wie die Lufthansa integriert zu sein.“
• CEO Wolfgang Eder, Voestalpine: „Mein Eindruck ist, dass man bei der AUA diesbezüglich sehr lange die Augen vor der Realität verschlossen hat – vielleicht, um aus einem falsch verstandenen Nationalstolz die rot-weiß-rote Heckflosse zu sichern. Ich möchte niemandem nahe treten, aber der sehr kurzfristig erfolgte Schwenk vom Weg der absoluten Selbständigkeit zur Anlehnung an einen Partner erscheint von außen betrachtet tatsächlich sehr überraschend. Ein Vorstandsvorsitzender sollte durchaus hin und wieder das Rückgrat haben, eine Meinung zu vertreten, die nicht jener des Eigentümers entspricht.“

Nur: Wollte Kern-Aktionär ÖIAG die „Eigenständigkeit“ der AUA gewahrt wissen, oder war es die hohe Politik?

Wer die hiesigen Verhältnisse kennt, der weiß, dass keine „Expertise von außen“ beauftragt wird, ohne vorher dessen Ergebnis kursorisch anzudenken. Oder anderes gewendet: Die ÖIAG bezahlt kein Gutachten und hält es unter Verschluss, wenn sie die darin enthaltenen Empfehlungen umsetzt? (Details dazu in meinem Beitrag vom 22.9.2008).

Viel realistischer klingt folgendes Szenario: Die hohe Politik wollte die „Eigenständigkeit“ der AUA und meinte in Alfred Ötsch dafür einen Garanten gefunden zu haben. Das fatale daran war, dass nicht nur ein „echter Siemensianer“ sondern auch eine fachlich unbelegte Person dieses Ansinnen hätten umsetzen sollen. Als Christoph Franz zum CEO der SWISS bestellt wurde, war er in einer ähnlichen Situation. Er hat allerdings nach wenigen Monaten Einarbeitungszeit die Aussichtslosigkeit dieses Unterfangens erkannt und seinem Aufsichtsrat brauchbare Alternativen empfohlen. Alfred Ötsch hat noch im Mai 2008 gemeint: „Die AUA hat eine solide finanzielle Situation. Die Liquidität ist ausreichend, um auch ein schwieriges Jahr wie dieses gut zu überstehen.“

Und wer hat das Wohl der AUA im Blick (§ 70 Abs 1 AktG), nimmt die Sorgfaltspflichten ernst (§ 84 Abs 1 AktG) und kennt das Verbot, wonach Gesellschaftsfremde zum Schaden der AUA nicht begünstigt werden dürfen (§ 100 Abs. 1 AktG)?

„Mit der erfolgreichen Focus East Strategie,
unserem kompromisslosen Qualitätsbekenntnis und unseren engagierten Mitarbeitern
ist unsere rot-weiß-rote Heckflosse für eine eigenständige Zukunft bestens positioniert.“
CEO Alfred Ötsch, AUA-Pressemeldung vom 31.3.2008

Als CEO Alfred Ötsch beim Happening zum operativen 50-er die rund 100 AUA-Flugzeuge zu „Botschafter Österreichs in aller Welt“ adelte, brachte er das Drama rund um den „National Carrier“ ohne es zu wollen auf den Punkt: Das Geschäftsmodell, wonach Fluglinien ihren Staat im Ausland repräsentieren ist spätestens seit der finalen Liberalisierung des Europäischen Luftraumes im Jahre 1997 ökonomisch nicht mehr umsetzbar: Ein ruinöser Wettbewerb bringt den Flugpreisen keinen Aufwind und lässt wenig Spielraum für Fettpolster in der Verwaltung. Denn Fluglinien sind nun einmal Unternehmen, bei denen das Geld im Mittelpunkt steht!

Die AUA mag zwar nach wie vor als nationales Symbol wie die Wiener Sängerknaben, die Lipizzaner oder die Mozartkugeln durchgehen, der Kunde wird den Verkehrsträger nach seinem (subjektiven) Preis-/Leistungsverhältnis auswählen und günstig fliegen. Das wird ihn aber nicht daran hindern gegebenenfalls über das mögliche Debakel der AUA zu lamentieren („die ausgezeichnete Boardverpflegung und das bezaubernde Lächeln der Flugbegleiterinnen glichen die Rotkäppchenmontur mit den rote Strumpfhosen mehr als aus“), ebenso wie er das Greißlersterben („es war schon praktisch schnell Schnürsenkel zu holen, nur leider konnte man bei den Preise nichts kaufen, er war einfach viel zu teuer“) bedauert hat.

Auch der Kunde, der Wien zum Ausgangspunkt seiner Flugreise wählt, schätzt brauchbare Alternativen und erinnert sich beispielsweise noch gerne an die Zeit zurück, als Wien und Prag von mehreren Fluglinien verbunden wurden. Als Ergebnis dieses Wettbewerbes bot auch die AUA den Hin- und Rückflug ab € 99 (redticket) an; das ist jener Schnäppchen-Preis, den die Lufthansa im Rahmen ihres betterFly Tarifkonzepts seit 2006 für Nonstop-Flüge aus allen deutschen Abflugorten zu Zielen in Ländern der Europäischen Union, in die Schweiz, nach Norwegen und in die Türkei offeriert. Seit die AUA zwischen Wien und Prag wieder zum Monopolisten wurde, heißt es Schluss mit günstig: Der Mindestpreis (redticket, Buchungsklasse W) hat sich auf € 363,93 erhöht und damit fast vervierfacht. Ohne Wochenend- bzw. Drei-Tagesbindung klettert der preiswerteste Flugtarif (Economy flexibel) auf wohlfeile € 752,93. Und der ist mit dem ermäßigten Business-Tarif (Buchungsklasse D) identisch.

Während die AUA auch in Märkten expandierte, die bereits von Konkurrenten bedient wurden, erwartet sie im Gegenzug für ihre Pionierarbeit bei der Erschließung der „Focus East“ (Zwergen-)Märkte einen Gebietsschutz bis zum Sankt Nimmerleinstag. Dadurch könne sie das Angebot auch zu Mondpreisen absetzen und ungünstige Rahmenbedingungen (exorbitanter Kerosinpreis, kleinteilige Flugzeugflotte, ruinöser Wettbewerb) abfedern. Allerdings grenzt dieses Ansinnen deshalb an Wirklichkeitsverweigerung, weil die Kunden die nicht wettbewerbsfähigen Produktionskosten nur Monopolisten bezahlen. Diese werden aber von jenen Mitbewerbern herausgefordert, die sich bereits von Boschaftern zu Unternehmern weiterentwickelt haben und die Gewinnerzielungsabsicht ins Zentrum ihrer Aktivitäten rücken: Sie stellen sich dem Wettbewerb, modernisieren ihre Flotte und erweitern dann ihr Streckennetz, wenn sie dadurch profitabel wachsen können!

Teil I: € 367 Mio. frisches Kapital für Bonitätsverbesserung und Angebotskürzung (11/2006)

„Wenn wir eine Wachstumsstrategie glaubhaft präsentieren können,
ist eine Kapitalerhöhung eine Option.“
Alfred Ötsch, in: Die Presse, 22.2.2006

Vor etwa 20 Jahren, im Juni 1988, wurde die AUA mit der Emission von jungen Aktien zum Preis von € 152,60 teilprivatisiert und an die Börse gebracht. Die nächsten Kapitalerhöhungen erfolgten im April 1989 (Kurs: € 156,20/Aktie), im März 1990 und im Mai 1999 (Kurs: € 27,70/Aktie). Da die AUA zwischen 1998 und 2007 einen Verlust von € 133,3 Mio. kumulierte und sich die Marktkapitalisierung nunmehr in sehr überschaubaren Dimensionen bewegt, wird man wohl sagen müssen, dass es irgendwie „schlecht gelaufen“ ist. Kurz und bündig: Die AUA hat (mindestens) drei Achillesfersen:

• Exorbitant hohe Produktionskosten auch durch (betriebsnotwendige) Systemerhalter („Größe zählt“).
• Das Streckennetz und der Flottenmix sind nicht wettbewerbsfähig.
• Kein leistungsfähiger Vertrieb in relevanten Drittmärkten.

Im Wesentlichen sind diese Mängel das Ergebnis folgender Entscheidungen:

• Akquisition der Lauda Air: kostspielig (im Konzernabschluss 2000 erhöhten sich die verzinslichen Verbindlichkeiten um € 1.041,3 Mio. auf € 2.493,4 Mio.) und später auch operativ misslungenen (der seit 1.10.2004 wirksame gemeinsame Kollektivvertrag für das fliegende Personal von Austrian und Lauda Air basierte auf einem Wachstumsszenario)
• Ungesunde Eigen-/Fremdkapitalrelation: Das durch das zwischen 2002 und 2005 forcierte Wachstum entstandene Risiko war mit der vorgefundenen Kapitalausstattung nicht beherrschbar.
• Produktionsgröße: Ein Streckennetz mit dem so genannten „CEE-Drehkreuz Wien“ Im Zentrum – es stützt sich mangels ausreichendem Lokalverkehr und ausgedünnter Langstrecke mehrheitlich auf den kontinentalen Zu- und Abbringerverkehr - kann unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht profitabel betrieben werden.

All dies – und natürlich noch viel mehr - ließ im Februar 2006 laut „Die Presse“ den Österreich-Ableger der in München ansässigen Unternehmensberatung Roland Berger schließen, dass „die AUA alleine nicht überlebensfähig sei und dringend einen Partner benötige.“ Weder die ÖIAG noch der AUA-Aufsichtsrat näherte sich dieser Erkenntnis, sondern blieb ihrem Kurs der so genannten „Eigenständigkeit“ treu. Das Jahr 2006 gestaltete sich dann aus der Sicht der AUA Leitungsorgane so:

• Als Alfred Ötsch am 1.4.2006 vom Präsidium des Aufsichtsrates in den Vorstand einrückte und einen Monat später die Nachfolge von CEO Vagn Sørensen antrat, fühlte sich die AUA bereits auf dem Weg des Turnaround im Turnaround: 2005 betrug der Jahresverlust € 129,1 Mio., die bereinigten Einheitskosten sind um 3 ½% auf €c 8,18 pro angebotenem Sitzkilometer gestiegen und die Nettoverschuldung belief sich zum Jahresultimo auf € 1,1 Mrd. Trotz eines Quartalsverlustes von € 55,6 Mio. im ersten Viertel des Jahres 2006 freute sich die AUA über den „richtigen Kurs“, sie prognostizierte für das Geschäftsjahr ein ausgeglichenes Ergebnis (bereinigtes EBIT) und wollte die geplante Kapitalerhöhung von rund € 140 Mio. als „Vorratsbeschluss“ für den Kauf neuer Flugzeuge in den kommenden fünf Jahren verstanden wissen.
• In der turbulent verlaufenden Hauptversammlung vom 22.5.2006 räumte CFO Thomas Kleibl ein, dass der Marktwert der Flugzeuge ihren Buchwert nicht annähernd erreichten und die stillen Reserven der AUA weniger als € 100 Mio. betrugen. CEO Alfred Ötsch prognostizierte neuerlich ein ausgeglichenes Jahresbetriebsergebnis; er freute sich über die chancenreiche Zukunft und ärgerte sich über Gerüchte, die der AUA eine „angespannte Liquidität“ ) attestierten: „Sollten weiterhin solche geschäfts- und rufschädigenden, nicht den Tatsachen entsprechenden Aussagen getätigt werden, werden wir geeignete Mittel ergreifen, um Schaden vom Unternehmen abzuwenden.“ Angstschweiß im Cockpit?
• Zwei Monate später, am 25.7.2006, korrigierte der Vorstand im Halbjahresfinanzbericht nicht nur die Ergebnisprognose („Ein ausgeglichenes bereinigtes EBIT wird voraussichtlich nicht erzielt werden können“) sondern gab auch die Einstellung der Destinationen Kuala Lumpur, Melbourne, Singapur und Sydney mit Winterflugplan 2006/07 bekannt.
• Am 3.10.206 informierte die über die Einberufung einer außerordentlichen Hauptversammlung in deren Verlauf auch eine Kapitalerhöhung beschlossen werden soll: Die rund € 350 Mio. sollen „den dynamischen Ausbau der führenden Marktposition in Osteuropa fortzusetzen sowie die Kapitalstruktur der Austrian Airlines Group nachhaltig zu stärken und die erforderlichen Investitionen in Qualität, Marktposition und Flugproduktion zu beschleunigen“. Die am 22.5.2006 beschlossene Kapitalerhöhung im Ausmaß von rund € 140 Mio. wurde damit hinfällig.
• Am 24.10.2006 veröffentlichte die AUA den Zwischenbericht über die ersten drei Quartale und meinte zum Jahresergebnis: „Ein ausgeglichenes bereinigtes EBIT wird in 2006 nicht erzielt werden können. Das Jahresergebnis wird, abhängig von den weiteren politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und vorbehaltlich eines darin noch nicht berücksichtigten eventuellen Restruktierungsbedarfs, voraussichtlich besser als im Vorjahr ausfallen.“
  Am 1.11.2006 beschließt der Aufsichtsrat, alle vier A330 Langstreckenflugzeuge ab 2007 auszuflotten die Linienflüge nach Shanghai ab 7. 1. 2007, Phuket, Mauritius und Colombo/Male mit Ende April und Katmandu im Mai 2007 einzustellen. Lauda Air wird sich 2007 aus dem Langstrecken-Chartergeschäft zurückziehen.
• Am 7.3.2007 informiert die AUA im Geschäftsbericht 2006 über den Jahresverlust von € 129,9 Mio. (2005: - € 129,1 Mio.) und blickt in die Zukunft (Seite 51): „Im Jahr 2007 wird die Austrian Airlines Group die Umsetzung ihres strategischen Maßnahmenprogramms konsequent fortsetzen. Wichtigste Schwerpunkte sind dabei die Redimensionierung des Langstreckengeschäfts, die weitere Harmonisierung der Flotte, die Ausweitung des Streckenangebots und der Frequenzen in CEE sowie strikte Kostendisziplin. Der Erlös aus der Kapitalerhöhung hat die Offensivkraft der Gruppe für die Umsetzung dieser Maßnahmen deutlich gestärkt.“

Zum Jahresultimo drohte also Insolvenzgefahr, wenn nicht € 350 Mio. an frischem Geld zufließen. Verwendet wird dieser Brocken zur teilweisen Tilgung der Schulden und zur Finanzierung der rund 15 ½%-igen Reduktion des Flugangebotes an Sitzkilometern, welche insbesondere auf die Ausflottung aller Airbus-Langstreckenmaschinen zurückzuführen ist. Ist das die Wachstumsstrategie, von der CEO Alfred Ötsch vor seinem Amtsantritt sprach? – Wohl nicht!

Im Geschäftsbericht 2007 (Seite 41) weist die AUA einen Streubesitz von 47,48% aus und meint darin eine für börsenotierte Unternehmen übliche breit gestreute Aktionärsstruktur zu erkennen, welche das hohe Interesse und Vertrauen vor allem der internationalen Anleger belegen soll. Nur: Können Privatanleger der AUA vertrauen?

Ist es legal und legitim von Privatanlegern Geld zu fordern, wenn keine Aussicht besteht, dass die AUA profitabel wirtschaftet?
Über die Legalität entscheidet das Rechtssystem: Die AUA hatte der Finanzmarktaufsicht (FMA) ein geprüftes Prospekt (§ 8 KMG) vorzulegen, welches von dieser Verwaltungsbehörde gebilligt wurde, weil es vollständig, kohärent und verständlich war (§ 8a KMG). Für den Prospektinhalt ist die AUA, der Prospektkontrollor und – sehr eingeschränkt – die Wiener Börse AG verantwortlich (§ 11 KMG). Für etwaige, daraus resultierende Schäden sind die Genannten Adressaten einer zivilrechtlichen Klage, welche sich auf die Prospekthaftung bezieht. Diese tritt allerdings erst dann ein, wenn deren Verschulden die leichte Fahrlässigkeit übersteigt. Soweit überblickbar, ist keine Klage anhängig, also alles legal, denn: Wo kein Kläger, auch kein Richter!

Aber deswegen ist der Vorgang noch lange nicht legitim! Denn die Diktion des englischsprachigen Emissionsprospekts war jedenfalls nicht so gestaltet, dass die zentralen Risken der AUA deutlich benannt wurden. Ob man dies als Verschweigen bezeichnet oder alles sprachlich sehr geschickt dargestellt wurde, ist diskussionswürdig, nur: Ein Privataktionär wurde aus dem Prospekt – so er je davon Kenntnis erlangte – jedenfalls nicht darüber aufgeklärt, unter welchen Bedingungen das von der AUA vorgelegte Geschäftsmodell profitabel wird!

„Auf der Grundlage des im Jahr 2007 deutlich verbesserten Verkehrsmix sieht die Austrian Airlines Group optimistisch in die Zukunft.
… Bereits für 2009 strebt [sie] … einen dividendenfähigen Gewinn an.“
In: Geschäftsbericht 2007, Seite 62, (datiert: 6.2.2008, veröffentlicht: 12.3.2008)

Wer den Unternehmenserfolg der AUA mit deren Veröffentlichungen vergleicht, muss feststellen, dass die Leitungsgremien die wirtschaftliche Lage des Unternehmens falsch einschätzen, wie die nachfolgenden drei Textproben verdeutlichen:

• Im Geschäftsbericht 2007) (Seite 9) ist unter der Überschrift „STRATEGIE – Zukunft erfolgreich gestalten“ zu lesen: „Die Austrian Airlines Group strebt als mittel- und langfristiges Ziel eine dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes für ihre Aktionäre an. Die erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen hat die Offensivkraft der Gruppe dafür im abgelaufenen Jahr deutlich gestärkt.“
• Die drei Vorstandsmitglieder Alfred Ötsch (CEO), Andreas Bierwirth (CCO) und Peter Malanik (COO) schreiben im 1. Quartalsbericht vom 24.4.2008) an die sehr geehrten AktionärInnen (Seite 4): „Wir haben durch die wieder gewonnene Stärke unserer finanziellen Basis die Möglichkeit, auch in schwierigen Zeiten in unsere Stärken zu investieren und somit unseren Vorsprung in unseren Kernmärkten auszubauen. … Durch die geplante Beteiligung des Geschäftsmanns Sheikh Mohammed Bin Issa Al Jaber im Rahmen einer Kapitalerhöhung, die am 7. Mai der Hauptversammlung zur Beschlussfassung vorgelegt wird, erfolgt eine weitere wichtige strategische Weichenstellung für die Zukunft der Austrian Airlines Group.“
• Im Halbjahresfinanzbericht vom 29. Juli 2008) berichtet „Investors Relations” weitwendig (Seite 14), dass Sheik Al Jaber die jungen Aktien nicht zeichnete und die AUA deshalb in einem ersten Schritt die vereinbarten Garantien einklagte. Sie verzichtete aber auf jeden Hinweis, dass die Boston Consulting Group (BCG) am 9.6.2008 beauftragt wurde, zusätzliche Potentiale aus einer strategischen Partnerschaft auszuloten und bereits zwei Wochen später interessante Partneroptionen identifizierte. Die drei Vorstandsmitglieder blicken weiterhin optimistisch in die Zukunft (Seite 3): „Trotz dieser schwierigen Rahmenbedingungen können wir auf unsere erfolgreiche strategische Positionierung aufbauen. Sowohl externe als auch interne Faktoren sprechen für uns. Die erfolgreich abgeschlossene Redimensionierung der Langstrecke, die positive Entwicklung der Nettoverschuldung und des Net Gearings über die Jahre und die gut aufgestellte Flotte schaffen ein solides Fundament.“

Alle Markteilnehmer müssen gleich behandelt werden (Fair Disclosure) und dürfen erwarten von börsennotierten Unternehmen, dass sie über kursrelevante Umstände aktuell, verlässlich und transparent informieren. Ihre Leitungsorgane müssen alle sollen glaubwürdig sein und Wort halten.

Eine Fülle von Investoren vertrauen Unternehmensinformationen und zeichneten zum Beispiel im Mai 1999 junge AUA-Aktien zum Kurs von € 27,70. Die Kurse rauschten in den Keller und nicht wenige Aktionäre fühlten sich von „ihrem“ Unternehmen hinters Licht geführt. Trotz – oder wegen – der rechtlichen Rahmenbedingungen sind ihre praktischen Chancen, Kursverluste ersetzt zu bekommen, äußerst bescheiden und der Weg dorthin steinig und kostspielig:

Der Gesetzgeber hat die Informationspflicht normiert (zB § 48d BörsenG) und für irreführende Erläuterungen Sanktionen (§ 255 AktG, § 146ff StGB) vorgesehen. Er wollte durch die Errichtung einer operativ unabhängigen Finanzmarktaufsicht die Stabilität des Finanzplatzes Österreich stärken, die Effizienz der Aufsicht verbessern und den bestmöglichen Schutz der Investoren gewährleisten. Es wird interessant zu beobachten sein, wie die Anklagebehörde mit dem von Sheik Al Jaber behaupteten zahlreichen Verstößen gegen das Aktiengesetz sowie fortlaufender Täuschungshandlungen durch CEO Alfred Ötsch umgehen wird.

Zivilrechtlich haben Aktionäre fünf Jahre Zeit, gegen Vorstandsmitglieder zu klagen, die die Sorgfaltspflicht verletzten (§ 84 AktG). Darüber hinaus hat der Österreichische Arbeitskreis für Corporate Governance Wohlverhaltensregeln für verantwortungsvolle Unternehmensführung (Corporate Governance Kodex) erlassen, um durch die freiwilligen Selbstregulierungsmaßnahmen das Vertrauen der Aktionäre maßgeblich zu fördern. In der Präambel heißt es: „Der Kodex verfolgt das Ziel einer verantwortlichen, auf nachhaltige und langfristige Wertschaffung ausgerichteten Leitung und Kontrolle von Gesellschaften und Konzernen“ (Hervorhebungen von mir). Selbst wenn dieser Kodex von den börsennotierten Unternehmen akzeptiert wird, bedeutet das aber noch lange nicht, dass diese auch alle unverbindlichen Regeln anwenden. Dazu ein Beispiel:

„Die Gesellschaft legt im Konzernlagebericht eine angemessene Analyse des Geschäftsverlaufes vor und beschreibt darin wesentliche finanzielle und nicht-finanzielle Risiken und Ungewissheiten, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, wie Branchenrisiken, geographische Risiken, Zinsen, Währungen, Derivativgeschäfte und Off -balance- sheet – Transaktionen, sowie die wesentlichen eingesetzten Risikomanagement-Instrumente“ (Regel C67).

Ich kann mir schwer vorstellen, dass selbst bei großzügiger Interpretation dieses Textes jemand feststellt, dass der Konzernlagebericht der AUA dem entspricht. Und wenn? Da aus nicht beachteten unverbindlichen Regeln keine Sanktionen erwachsen können, bleibt der Privataktionär einmal mehr auf der Strecke.

„Meine Aufgabe ist, die AUA eigenständig und nachhaltig in positive Zahlen zu führen.
Wir sind auf gutem Weg, das wird die Bilanz 2007 beweisen.
Warum sollten wir einen Partner brauchen, unsere Planungen beweisen das Gegenteil.“
CEO Alfred Ötsch, in: AUA: „Wir gehen jetzt auf Vollangriff“, Kurier, 28.2.2008

fragte der spätere profil-Chefredakteur Stefan Janny bereits in einem im November 1990 in der „Wochenpresse“ erschienen Artikel die Folgen des schließlich am 1.4.1997 verwirklichten einheitlichen europäischen Luftverkehrsmarktes“ informierte. Dass die „AUA-Überlebensfrage“ bereits vor 18 Jahren diskutiert wird, daran erinnerte uns kürzlich Peter Michael Lingens in einem seiner wöchentlichen profil-Kolumnen. Nach Lingens war dem 2006 verstorbenen AUA Vorstand Herbert Bammer (1993-2001) „völlig klar, dass eine Fusion mit der Lufthansa die kaufmännisch einzig vernünftige Lösung darstellte“ und belegte dies mit Bammer-Zitaten aus 1992:

• Es sei „schwierig“, im Wege bloßer Allianzen zu einer betriebswirtschaftlichen „Optimierung“ zu gelangen,
• und auch das Wettbewerbsrecht beschränke die Möglichkeit bloßer Allianzen, „weil Abrden unter unabhängigen Unternehmen von den Brüssler Kartellaufsehern sehr kritisch beäugt werden“, während es „keine Probleme gäbe, wären die beiden Gesellschaften fusioniert“.
• „Bevor man über ein Zusammenrücken spricht, ist es wichtig, den internen Abspeckungsprozess durchzuführen“.

Das war vor mehr als 15 Jahren. Vor drei Jahren informierte der Däne Vagn Sørensen den AUA-Aufsichtsrat, dass er seinen im September 2006 auslaufenden Vertrag nicht verlängern werde. Für die ÖIAG als bestimmender AUA-Kernaktionär war dies auch ein geeigneter Zeitpunkt um – wieder einmal – die AUA-Partnerfrage in den Ring zu werfen: Je nach Beobachterperspektive hatten sich die Herren Michaelis und Wieltsch darüber keine belastbare Meinung gebildet oder wollten ihren Standpunkt durch ein externes Gutachten absichern lassen.

Jedenfalls beauftragte die ÖIAG während des Prozesses um die Auswahl des Nachfolgers von CEO-Sørensen am 16.12.2005 den damals vom heutigen AUA-Aufsichtsrat Manfred Reichl geführten Österreich-Ableger der deutschen Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consulents Zukunftsszenarien für die AUA zu prüfen. Die Berater, die feststellen sollten, ob die AUA alleine überlebensfähig ist oder einen Partner braucht, haben ihre Expertise der ÖIAG am 14.2.2006 übergeben, die diese verschlossen hält. Obwohl „Die Presse“ Teile der Studie kennt und offenbarte, dass demzufolge die „AUA alleine nicht überlebensfähig sei und dringend einen Partner benötige“, widerspricht die ÖIAG: es seien zwar Aspekte einer möglichen strategischen Partnerschaft analysiert, eine Partnerempfehlung aber nicht abgegeben worden. Dieses Darlegung klingt wenig plausibel: Wer bezahlt ein Gutachten und hält es unter Verschluss, wenn er die darin enthaltenen Empfehlungen umsetzt? Viel einleuchtender klingt folgendes Szenario:

Der am 6.12.2005 mit der Nachfolgersuche beauftragte US-Headhunter Spencer Stuart präsentierte dem Personalausschuss des AUA-Aufsichtsrats am 13.2.2006 Star Alliance-Chef Jaan Albrecht, Condor-Boss Ralf Teckentrup und der Jet Airways CEO Wolfgang Prock-Schauer zwar drei Lufthansa affine Kandidaten, doch nachdem sich Finanzminister aD Karl-Heinz Grasser (ein enger Freund von „Mehr Privat - weniger Staat“ Bundeskanzler aD Wolfgang Schüssel) dezidiert gegen eine weit reichende Beteiligung der Lufthansa an der AUA auftretende, hätte man dieses Vorsingen absagen müssen. Den Meinungsumschwung führte ein ehrgeiziger und emsiger, aber chancenloser CEO-Asprianten herbei, der als „unguided Missile“ von Pontius bis Pilatus rannte und vornehmlich für sich und am Rande für die Stand-alone Lösung warb. Einflussreiche Politiker jeder Couleur freuten sich aus berufenem Munde zu hören dass der Jahresverlust von € 129 Mio. in 2005 nur ein bedauerlicher Einzelfall auf dem Weg zur Profitabilität wäre und die Eigenständigkeit der AUA durchaus zukunftsträchtig sei. Dürfe man diese rosigen Aussichten dann so leichtfertig aufs Spiel setzen? Natürlich nicht! Wo doch Klubobmann Klaus Schneeberger schon seit Monaten für Alfred Ötsch was tun möchte, jenen begnadeten Sanierer, der von Siemens so schäbig behandelt wurde (wie kann man dem eine Frau vor die Nase setzen und noch dazu eine Rote) und für herausfordernde Arbeiten wie geschaffen ist. Da sich kein weisungsfreier Aufsichtsrat solchen Argumenten verschließen konnte, war’s klar, wie entschieden wurde.

Dieser sollte sich dann aber auch nicht wundern, wenn er außen vor gelassen wird und sich als Abstimmungsmaschinerie missbrauchen lässt. Am 1.2.2008 berichtete „Die Presse“, dass Alfred Ötsch mit Scheich Mohamed Bin Issa Al Jaber über eine Beteiligung an der AUA im Ausmaß von € 150 Mio. intensiv verhandelt. Vizekanzler Finanzminister Wilhelm Molterer dazu tags darauf: „Das Interesse von Al Jaber ist ein Kompliment, weil ein Investor seines Zuschnitts nicht in eine Firma hinein geht, die uninteressant ist.“ Am 15.2.2008 ergänzt Bundeskanzler Alfred Gusenbauer: „Ich bin mit Vizekanzler Molterer einig: Eine Stand-alone-Lösung für die AUA hat Vorrang. … Wenn Al Jaber diesen Alleingang unterstützt, ist er willkommen.“ Als Mäzen ist der Scheich immer willkommen, nur als Investor wollte dieser nicht!

PS:

• Der CEO-Aspirant wurde zunächst zur Österreich Werbung weggelobt und ein Jahr später zur persona non grata.
• Mit Claus Raidl wollte am 30.5.2006 ein wirtschaftspolitischer Berater von Bundeskanzler aD Wolfgang Schüssel zwischen 2002 und 2006 ein völliges Versagen der ÖIAG erkannt haben: Es sei immer noch unklar ist, ob die AUA einen strategischen Partner bekäme oder nicht.
• Wie aus gewöhnlich gut unterrichteten Kreisen verlautet, haben sich am 8. Juni 2008 einige Mitglieder des AUA-Aufsichtsrats getroffen und darüber beraten ob die AUA kooperieren, eine strategische Partnerschaft eingehen oder durch „stand-alone“ bleiben soll. Tags darauf beauftragte der Aufsichtsrat die BCG für kolportierte € 0,9 Mio. BCG, einen umfassenden „Strategiecheck“ durchzuführen. Ist es nicht erfreulich, dass bereits am 25.6.2008“ interessante Partneroptionen identifiziert wurden?

Bericht:
Lingens, Peter Michael: Der Verlust bleibt national. Am Beispiel der AUA: wie Politiker durch 18 Jahre wirtschaftlich versagten, in profil 34/2008, Seite 112

„Die AUA ist nicht krank. Sie ist kein Sanierungsfall, sondern es geht um Optimierung“.
CEO Alfred Ötsch, in: Der Standard, 22.2.2006

Als Alfred Ötsch am 1. Mai 2006 seine neue Funktion als CEO antrat, prognostizierte er für 2006 ein ausgeglichenes operatives Ergebnis und widersprach Gerüchten betreffend einer angespannten Liquidität. Am Ende betrug der Jahresverlust € 130 Mio. und eine Kapitalerhöhung spülte € 367 Mio. an frischen Kapital in die Kassen. Den Weg dorthin beschreiben die AUA Presseaussendungen (Hervorhebungen von mir):

• 29. Mai 2006: Über die in der Hauptversammlung genehmigte Kapitalerhöhung wird zu einem späteren Zeitpunkt entschieden, wobei ausdrücklich festgehalten wird, dass für die Abwicklung des laufenden Geschäftes und für die im Budget 2006 vorgesehenen Investitionen frisches Geld aus einer Kapitalerhöhung nicht erforderlich ist.
• 29. Mai 2006: Die Austrian Airlines Group verfügt über eine gute Liquiditätsbasis. Anders lautende, in Medien vorgefundene Gerüchte, entbehren jeder Grundlage.
• 1. Juni 2006: Die Kritik in der Hauptversammlung an der Performance 2005, insbesondere im ersten Quartal 2005, hat in den letzten Tagen in der Öffentlichkeit die positive Entwicklung 2006 überlagert. Dies führte sogar soweit, dass die Liquiditätsbasis für den regulären Flugbetrieb in Frage gestellt wurde. Dies entbehrt jeglicher Grundlage und wird durch die offiziellen Zahlen widerlegt.
• 1. Juni 2006: Zu öffentlichen Diskussionen über die Eigentümerstruktur führt [Mag. Alfred Ötsch] weiters aus: „Gerade für uns als hochspezialisierte mittelgroße Airline ist es essenziell, dass wir unsere Strategie, auf Basis einer stabilen österreichischen Mehrheit, auch in Zukunft selbst bestimmen können. Unter solchen Voraussetzungen können wir unseren maßgeblichen volkswirtschaftlichen Beitrag für den Wirtschaftsstandort Österreich in Zukunft weiter ausbauen.“
• 25. Juli 2006: Ein qualitatives Wachstum unseres Netzwerks erfordert gerade vor dem Hintergrund der hohen Kerosinpreise die konsequente Optimierung des Streckenportfolios, die zur Einstellung einzelner, dadurch nun ertragsschwächerer Strecken führt. Unter diesen Gesichtspunkten haben wir die Einstellung der Australien Routen nach Sydney und Melbourne mit Ende März 2007 beschlossen.
• 3. Oktober 2006:Mit Sommerflugplan wird das Nordamerika-Angebot ab April um eine Nonstopverbindung Wien-Chicago-Wien erweitert und die Zahl der New York-Flüge auf bis zu 13 Frequenzen pro Woche erhöht. Washington wird künftig mit Boeing 777 angeflogen. Richtung Asien wird derzeit mit Karachi, dem kommerziellen Zentrum von Pakistan ein neuer aufstrebender Markt evaluiert, der gut in das interkontinentale Netzwerk passen würde. Eine dritte Destination in Indien ist ebenfalls in Evaluierung.
• 24. Oktober 2006:Als Folge der Konsolidierung der Langstrecke entstehende personelle Überkapazitäten werden mit sozialem Augenmaß abgebaut und zwischen Austrian und Austrian arrows bislang fragmentierte Flotten werden entsprechend der Geschäftsfelder harmonisiert.
• 24. Oktober 2006:Die angestrebte Kapitalerhöhung in Höhe von rd. € 350 Mio. gibt uns die Kraft, die eingeleitete Optimierung des Austrian Konzerns deutlich zu beschleunigen, Investitionen in Qualität und Ertragskraft unserer Focus East Strategie zu tätigen und die Kapitalstruktur nachhaltig zu stärken.
• 1. November 2006:Mit dem Abbau der A330 Flotte wird das Austrian Langstreckennetz gestrafft. Konkret werden die Linienflüge nach Shanghai ab 7. Jänner 2007, Phuket, Mauritius und Colombo / Male mit Ende April und Katmandu im Mai 2007 eingestellt. Lauda Air wird sich 2007 aus dem Langstrecken-Chartergeschäft zurückziehen. Evaluierte Routen nach Karachi in Pakistan und Chennai in Indien werden nicht angeflogen. Die neue US-Destination Chicago wird mit 29. Mai 2007 aufgenommen.
• 1. November 2006:Austrian Vorstandsvorsitzender Mag. Alfred Ötsch zur forcierten Konzernsanierung: „Seit Übernahme meiner Funktion habe ich mich bemüht, die für eine positive Ergebnisentwicklung notwendige Neustrukturierung des Austrian Konzerns in Form einer Optimierung, noch ohne härtere Einschnitte, durchzuführen. Die wirtschaftliche Situation verlangt uns im Vorfeld der Kapitalerhöhung aber eine grundlegende Sanierung ertragsschwacher Strukturen und Produktionen ab. Die Kapitalerhöhung eröffnet uns die Chance unser Verbesserungsprogramm unter der Voraussetzung zu beschleunigen, dass wir selbst die Voraussetzungen für ein profitables Wachstum schaffen und Verluststrecken konsequent bereinigen.
• 1. November 2006:Austrian Vorstandsvorsitzender Mag. Alfred Ötsch kommentiert die gelungene Kapitalerhöhung: „Mit dem Emissionserlös [von rund € 367 Mio.] werden wir sowohl unsere Ertragskraft als führende Gesellschaft im Flugverkehr nach Osteuropa als auch unsere Kapitalstruktur nachhaltig stärken. Darüber hinaus können wir die eingeleitete strukturelle Sanierung konsequent beschleunigen, um als Qualitätsairline mit profitablem Wachstum auf Gewinnkurs zurückzukehren.“
• 1. November 2006:Insgesamt ergab sich ein Jahresergebnis von € –129,9 Mio. (2005: € –129,1 Mio.). Einer der Hauptfaktoren dieser dennoch unter den Erwartungen liegenden Ergebnisentwicklung waren die 2006 weiterhin hohen Kerosinpreise, die der Gruppe insgesamt Mehrkosten von € 75,7 Mio. bescherten.