Teil II: Die Produktionskosten pro Sitzplatzkilometer

„Die AUA hat die größten Verlustquellen im vergangenen Jahr beseitigt.“
Alfred Ötsch, in: news 19/08, Seite 56

Während die Anzahl der jährlich angebotenen Sitzkilometer (ASK) den maximalen Absatz benennt, informieren die Kosten/ASK (CASK) über die Höhe der Produktionskosten/Einheit (hier: km). Die Kennzahl gibt über die Wettbewerbsfähigkeit der Fluggesellschaft Auskunft, sie ist aber wegen der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und der angebotenen Produktpalette nur bedingt vergleichbar.

Generell gilt:

• Je länger die Entfernung, desto geringer CASK.
• Fluglinien, die Drehkreuze betreiben teurer produzieren als Gesellschaften, die sich auf den Lokalverkehr konzentrieren.

Dessen ungeachtet haben die nationalen Fluggesellschaften in Zeiten der Duopole Speck angesammelt der sich vor allem im Personalstand der Verwaltung manifestiert. Unter CEO Vagn Sørensen hat die AUA – wie die meisten Konkurrenten – durch überproportionales Wachstum mehr MitarbeiterInnen benötigt, preiswertere Kräfte aufgenommen und damit die CASK gesenkt. Durch das Überangebot am Markt konnte die AUA allerdings ihr Produkt nicht zu profitablen Flugpreisen absetzen.

Der angeblich als „Sanierer“ geholte CEO Ötsch suchte sein Heil im Schrumpfen, was schon deshalb misslingen musste, weil kleine Fluggesellschaften bei den heute am Markt erzielbaren Flugpreisen die Kosten ihrer Verwaltung nicht verdienen können (Größe zählt). Es ist allerdings ein Irrglaube, dass sich die Kosten allein durch „die Hereinnahme eines strategisches Partners“ quasi in Luft auflösen. Synergien werden nämlich nur dann gehoben, wenn die Einheitskosten gesenkt werden, was meist durch die Zusammenführung (= Integration) von Aufgaben und damit einem Personalabbau in der Verwaltung einhergeht.

Alarmierend ist jedenfalls, dass die im AUA-Geschäftbericht (Seite 48) ausgewiesenen CASK von €c 8,46/ASK (2006) um €c 0,97/ASK (d.s. 11 ½ %) auf €c 9,43/ASK (2007) hochgeschossen sind. Haupttriebfeder dafür war die Reduktion des Flugangebotes an Sitzkilometern um rund 15 ½ %, mit dem der Personalabbau aber nicht Schritt hielt: Der durchschnittliche Personalstand reduzierte sich nämlich in der betrachteten Periode von 8.582 Mitarbeitern um 551 auf 8.031 Mitarbeiter nicht einmal halb so schnell (d.s. 6,42%). Betrachtet man den durchschnittlichen Personalstand in Marketing, Verkauf und Administration, so war der Abbau von 2.049 Mitarbeitern um 56 auf 1.993 Mitarbeiter (d.s. 2,73%) nicht nennenswert.

Unabhängig davon konnte CEO Ötsch zwei von ihm angekündigte Vorhaben nicht umsetzen; er wollte schlanke Konzernprozesse schaffen und 10% des Gehaltes an den Unternehmenserfolg zu binden, scheiterte aber an beiden Absichten kläglich:

Statt Kosten in der Verwaltung zu senken, war die Verpflichtung von zwei Siemens-Nachwuchsführungskräften der Auftakt für die Explosion der Kosten für die Entscheider der AUA! Dies deshalb, weil speziell die Vergütung des Branchenneulings Peter Baumgartner, samt Verleihung der Prokura nicht in die Gehaltssystematik passte. Es war daher nur eine Frage der Zeit, bis arrivierte Kräfte „gleiches Entgelt für gleiche Arbeit“ nachdrücklich und wirksam einmahnten. Dies führte nicht nur zu beachtlichen Gehaltssprüngen sondern auch zur Einführung einer zusätzlichen, zwischen Vorstand und Bereiche angesiedelten Organisationsebene (CFO Heinz Lachinger) und damit zu einem explosionsartigen Zuwachs auf 23 Bereichsleiter (davon berichten 13 + CFO Lachinger an CEO Ötsch).

Übrigens: Im November 2006 wurde ein konzernweites Risk-Management etabliert und mit dem zweiten Siemensianer Oliver Karall besetzt. Der in kaufmännischen Belangen, IT und Technik profund Erfahrene leitet derzeit den neu geschaffenen Bereich „Quality Management & Corporate Security.“